Dejan Turk, Simobil in Vip mobile Srbija

Mora biti šef restavracije kuhar? Se mora cvetličar spoznati na gojenje rož? In direktor telekomunikacijskega podjetja na tehnologijo prenosa podatkov po zraku? Če sodimo po Dejanu Turku, odhajajočem predsedniku uprave Simobila in novem predsedniku uprave srbskega operaterja mobilne telefonije Vip mobile, je odgovor na vsa tri vprašanja negativen.Prva objava:  Sobotna priloga Dela, 1. marec 2014, Matjaž Ropret in Lenart J. Kučić, foto Uroš Hočevar

Precej bolj pomembno je, da direktor obvlada prodajo tega, kar njegovi podrejeni skuhajo, vzgojijo ali omogočijo s pravilnim sestavljanjem tehnoloških koščkov v delujoče omrežje. Turk, do nedavnega tudi predsednik slovenskega stanovskega združenja menedžerjev, je šolski primer uspešnega marketingarja na čelu podjetja. Razume, kaj je dobro za blagovno znamko podjetja, ki ga vodi, in kako suhoparno tehnologijo zapakirati v všečne »zgodbe«. Zna se tudi kaj naučiti iz napak, ko uporabnike prebere napačno in ga njihov razburjen odziv preseneti.

Tudi v pogovoru zna temo marketinško spretno speljati drugam, če nima pravega odgovora za zastavljeno vprašanje ali ga noče dati. Izogne se konkretnemu odgovoru, kako poslovno opravičljiva je nizkocenovna ponudba pod drugo znamko, na vprašanje o tekmovanju z internetnimi tekmeci ponudi razmišljanja, ki bi jih lahko našli v bruseljskih agendah, in marsikatero svojo in Simobilovo težavo v zadnjem desetletju, ko je bil v tem podjetju – naj bodo to težave z omrežjem, poskušanje z nepriljubljenimi malimi stroški, oderuško služenje z gostovanjem v tujih omrežjih in pretirano marketinški nastopi v javnosti –, relativizira in zmanjša njen pomen. Prav zaradi teh sposobnosti je verjetno v Simobilu dosegal take poslovne rezultate, da so ga avstrijski nadrejeni iz skupine Telekom Austria izbrali za novega šefa srbske podružnice, kjer se bo poskušal z najmanjšim od treh operaterjev na trgu zavihteti na pozicijo, kakršno ima v Sloveniji podjetje, ki ga zapušča.

Kaj boste podedovali v Srbiji? Vaš čaka drugačno okolje, kot vas je pričakalo, ko ste pred sedmimi leti prevzemali vodenje Simobila?

Niti ne. Razmere na trgu so podobne, kot so bile takrat v Sloveniji. Trg temelji na predplačniških telefonih in se šele počasi giblje proti naročninam. Uporabniki imajo še vedno po več kartic sim in tudi telefonov, saj iščejo najcenejšo storitev. Tudi način uporabe telefonov je drugačen, bolj telefonski. Vsi operaterji ponujajo storitve 3g, a je prenos podatkov še v povojih. Tudi pri nas se je prenos podatkov prijemal počasi, čeprav smo imeli že zgodaj postavljeno dovolj zmogljivo infrastrukturo. Smo pa tam številka tri – imamo dva milijona uporabnikov pri 20-odstotnem tržnem deležu. Zame je to nekaj novega, saj sem se v Sloveniji navadil biti v sendviču – med precej večjim Telekomom in manjšimi ponudniki. Tam bo boj drugačen, ker bom imel dva večja nasprotnika: norveški Telenor in srbski telekom MTS.

V zadnjih desetih letih smo se pogovarjali z vsemi vašimi predhodniki, vključno s tedanjim predsednikom uprave avstrijskega telekoma Borisom Nemšićem. Vsi so trdili, da je podatkovni prenos na telefonih precenjen, da je za uporabnike dovolj tehnologija edge, v 3g in naslednje tehnologije niso zares verjeli. Podobno kot Nokia so vse gledali skozi prizmo telefona, ne računalnika v žepu.

Stališče panoge je zdaj popolnoma drugačno. Danes vemo, da brez tega ne gre. V zgodbo z mobilnim internetom smo vstopili takrat, ko je bila priložnost in izkušnja prava za hiter razvoj. Zavedamo pa se, da so telekomunikacijske operaterje po vsem svetu prehiteli številni igralci, ker so znali poiskati učinkovite poslovne modele in ponudili boljše storitve. Telekomunikacijska podjetja smo lahko konkurenčna le, če se bomo znala lotiti internega podjetništva, saj je telekomunikacijska panoga v primerjavi z internetno pogosto preveč okorna, ima preveč birokratskih ovir, je ujeta v lastne tehnične standarde … Vse to zavira inovativnost in otežuje vključevanje kreativnih dejavnosti v strukturo telekomunikacijskega podjetja.

Na nedavnem sejmu zabavne elektronike CES sva videla ogromno izdelkov za zdravje in šport, ki bi lahko pomenila novo vročo kategorijo, ampak tudi to gre mimo operaterjev. Naprave se povezujejo z mobilniki in tam v spletne aplikacije, operaterji ste spet samo prodajalci podatkovnega prenosa, ne višjih dodanih vrednosti.

Res je, telekomunikacijski ponudniki spet zamujajo, in tudi ko razmišljamo o prevzemih, smo premalo pozorni na mlada podjetja, ki imajo zanimive zamisli za mobilno panogo. Pogosto smo preveč zaprti in jih omejujemo z lastnimi standardi, čeprav bi se morala industrija prilagajati internetu, ki nas spet prehiteva po levi in desni.

Kje vidite kakšno priložnost?

Kmalu bo v vsaki osebni napravi tudi kartica sim in upam, da bomo mobilni operaterji bolje izrabili to priložnost kot v preteklosti, ko smo googlom in drugim velikim internetnim podjetjem dovolili, da nas prehitijo na naši lastni infrastrukturi.

Še ena skupna lastnost vaših predhodnikov, poleg tega, da niso verjeli v prihodnost prenosa podatkov …

… da so v sodnih postopkih?

Ne, trditev, da Simobil ne more preživeti brez 600.000 uporabnikov oziroma tretjine trga. Takšnega tržnega deleža kljub vsem prizadevanjem še vedno nima.

Vedno sem se izogibal takih številčnih želja. Pomembno je imeti vzdržen poslovni model. Če bi rekel, da mora imeti Simobil za vsako ceno milijon uporabnikov, bi to samo vznemirilo konkurenco in povzročilo cenovno vojno na trgu. Mi smo predvsem hoteli izboljšati rezultate iz poslovanja, ker smo vedeli, da cenovna vojna ni dobra za celotno panogo, saj smo se zavedali, da nas vse čakajo nove naložbe v LTE in moramo obdržati primerno vrednost storitev. Namenoma smo postali manj agresivni. Nehali smo šteti tržni delež po karticah sim, ampak smo ga začeli meriti v prometu in prihodkih. Po ustvarjeni vrednosti smo pred tekmeci in nad uradnim tržnim deležem. Naši uporabniki, na primer, kljub 30-odstotnemu tržnemu deležu pošljejo skupaj več kratkih sporočil kot uporabniki vodilnega operaterja.

Res ni več štetja uporabnikov po karticah sim? To je bil nekoč najbolj preprost način za dviganje tržnega deleža. Vega jih je podarila več deset tisoč, tudi Tušmobil in vi ste bili s karticami zelo radodarni.

Če ne bi spremenili našega štetja, bi imelo to podjetje po karticah verjetno skoraj sto tisoč uporabnikov več. Ko je Telekom Austria kupil Simobil, je bilo veliko neaktivnih kartic, na desetine tisočev. Takrat smo morali nekako čistiti neaktivne kartice, čistiti pretekle grehe in še povečevati tržni delež. Tega smo v zadnjih sedmih letih podvojili in iz negativnega prišli do pozitivnega EBITDA. Zadnjih pet let smo vedno med prvimi podjetji po dobičku in produktivnosti na zaposlenega.

Je bilo grehov veliko? Preden ste prevzeli vodenje Simobila so avstrijski lastniki menda razmišljali, da bi vse skupaj zaprli in nehali trošiti milijone.

Tisti časi so bili izrazito težki za celotno panogo, v Sloveniji še malo težji zaradi tržnih posebnosti. Simobil je imel pri regulatorju status operaterja s pomembno tržno močno za tedanjih 18 odstotkov trga. Največji operater je užival izjemno protekcijo, poslovila se je Vega in Simobilu ni bilo lahko. EBITDA je bil negativen, lastnik je moral ves čas vlagati več denarja, zato smo morali podjetje zmanjšati in izvedli smo prvo večje odpuščanje. Ni bilo tako dramatično, da bi se pripravljali na sloves s trga, toda takrat so na Dunaju dejansko resno razmišljali, da bi podjetje zmanjšali, ga vodili z Dunaja in bi v Sloveniji upravljali samo nekaj trgovin in skrbeli za pomoč uporabnikom.

Kdo bi zlobno pripomnil, da Simobil tudi danes ni bistveno več kot to.

To nikakor ne drži. Skoraj pri vsem smo samostojni. V marsičem je pravzaprav obratno. Nekaj vrhunskih nekdanjih simobilovcev danes zaseda nekatere najzahtevnejše pozicije po vsej skupini Telekom Austria, ki deluje na osmih trgih. Res pa je bilo takrat zadnje opozorilo, da je treba delati drugače.

Kaj ste morali storiti najprej, s kakšnim načrtom ste prepričali lastnike, da se jim splača vztrajati pri ohranjanju resnega operaterja v Sloveniji?

Ena mojih prvih prioritet je bila izboljšati ugled blagovne znamke, ki v Sloveniji ni bil prav visok. V prvem koraku smo hoteli utrditi povezavo z velikim partnerjem Vodafonom, potem pa smo začeli vse bolj pisati svoje zgodbe in smo postavili Vodafone malo v ozadje in se tudi nismo več hoteli na vsak način prikazovati kot alternativa večjemu Mobitelu. Nismo se več toliko obremenjevali z njimi, in kot sem nekoč izjavil, nismo več motili nasprotnika, ko je delal napake. To, kar se je dogajalo z njimi, nam je pomagalo. Ko so začeli delati drugačne kampanje, smo lahko vstopili na njihov nekdanji teren – v kampanjah nismo več govorili o mobilnikih in cenah, ampak o odnosih med ljudmi …

Vaše nedavne kampanje zelo spominjajo na Mobitelove oglase s preloma tisočletja: počasni posnetki ljudi, portreti, sugestivna glasba, prijazni slogani …

Te kampanje so namenoma všečne in tudi vse bolj pogumne. Ko smo pred novoletnimi prazniki sprožili kampanjo, naj uporabniki na božični večer izključijo mobilne telefone in se posvetijo družini, smo se veliko pogovarjali, ali je taka kampanja pametna – saj vemo, da ljudje prav takrat pošljejo največ kratkih sporočil.

Podobno kot nekoč nesojena turistična kampanja »ne hodite v Slovenijo«?

Naša kampanja je bila zelo opažena in dobre učinke dosegajo tudi druge kampanje, ki niso prodajno naravnane. To poskušamo tudi v času krize, ko je večina kampanj v vseh panogah izrazito prodajnih in izpostavljajo predvsem nižje cene. Pri marketinški strategiji nam zelo pomaga naš nizkocenovni bob, kjer lahko ponudimo nižje cene, a s tem ne znižujemo vrednosti naši osnovni blagovni znamki. Tam smo tudi izbrali primerne prodajne kanale – bencinske črpalke in diskonte, kjer se zadržujejo cenovno občutljivi uporabniki. Blagovni znamki zavestno ločujemo, zato Boba potrošniki niti ne povezujejo s Simobilom. Se pa približujemo skoraj 50.000 strankam.

Je Bob strateška znamka, s katero ste navzoči na najnižjem segmentu in preprečujete, da bi ga pretirano osvajali konkurenti, ali je tudi dobičkonosen?

Bob je v Simobilu ločen stroškovni center, ima ločeno oglaševanje in operativne stroške. Upravlja ga zelo majhna ekipa znotraj podjetja. Kot nekakšen mini startup, kar je še ena novost, ki smo jo uvedli v podjetju. Možnost, da zaposleni vodijo svoje podjetje znotraj podjetja, je naša posebnost, podobno tudi Simpl Kidz.

Kakšna je danes ekonomika trga? Tako vi kot vaši tekmeci vlagate veliko denarja v kampanje, po katerih se nekaj uporabnikov preseli k drugemu operaterju. Je glede na dokaj majhen učinek vredno zapravljati toliko denarja, časa in truda za tovrstno oglaševanje?

Trg je majhen, to je objektivno dejstvo. Stroške marketinga zmanjšujemo, a so še vedno kar visoki. Rast moramo najti v drugih segmentih. Bolj moramo biti pozorni na vsakega uporabnika posebej – ga lahko bolje spoznamo, mu bolje ukrojimo ponudbo in je morda pripravljen plačati kak evro več. Razmišljati moramo o tem, da bodo uporabniki pripravljeni plačati malo več za boljšo storitev. To ne bo lahko, saj vemo, da so uporabniki za vsak evro popusta hitro pripravljeni zamenjati operaterja.

Kje ustvarite največ prihodkov. Pri končnih uporabnikih, storitvah m2m ali pri poslovnih uporabnikih?

Vsi segmenti so pozitivni, ampak ne morem nobenega posebej izpostaviti. Večino prihodkov še vedno ustvarimo z mobilno telefonijo, pogovori in sporočili sms. Spreminja se trženje, saj skoraj ni več paketa, kjer bi obračunavali posamezne minute, ampak so ostali samo še taki z vključenimi količinami. Ljudje morajo danes zelo dobro poznati svoje komunikacijske navade, preden lahko izberejo optimalen paket, kar res ni lahko. Operaterji smo najbolj zadovoljni, če uporabnik kupi paket, ki ga v resnici ne potrebuje, in porabi zelo malo zakupljenega. Zato je lahko prednost operaterja tudi v tem, da pomaga uporabniku izbrati zanj optimalno ponudbo.

Uporabnika bi dejansko poklicali in mu povedali, da plačuje preveč? Nismo še slišali za takšen klic katerega koli operaterja, čeprav poznamo kar nekaj ljudi, ki plačujejo preveč.

To kar redno počnemo na poslovnem segmentu, saj je optimizacija paketov koristna za obe stranki.

Kako dolgo boste operaterji še glavni prodajalci telefonov? Boste to dejavnost končno prepustili trgovcem in omogočili, da kupci enkrat le izvemo realne cene telefonov?

Zaradi zgodovine razvoja trga smo operaterji zelo globoko zabredli v prodajo telefonov in smo verjetno precej sokrivi za uspeh Samsunga, Appla in še kakega ponudnika v Sloveniji. A se bo to moralo končati, saj je stanje že dolgoročno finančno nevzdržno. Telefoni so vse dražji, oziroma veliko uporabnikov kupuje vse dražje telefone. Če so si včasih telefone za 500 ali več evrov kupovali samo poslovneži in zanesenjaki, jih danes hočejo vsi in marsikdo niti ne pomisli, kako drago napravo nosi v žepu, ker ima pred očmi samo subvencionirano ceno. Vprašanje, ali bi si take telefone lahko privoščili po maloprodajni ceni. Čisto umakniti se iz prodaje telefonov verjetno ne moremo, so pa subvencije vse manjše in jih že nadomeščamo z obročnim plačilom. V preteklosti smo verjetno več denarja porabili za subvencioniranje telefonov kot za posodabljanje omrežja, kar je grozljiv podatek, a se to spreminja. Časi, ko smo za en evro ponujali skoraj vsak telefon, so zagotovo mimo.

Kdo ima večjo moč, operaterji ali proizvajalci telefonov, ki poberejo pri potrošnikih večino pozornosti?

Apple je izjema, ker deluje po načelu vzemi ali pusti. Z drugimi pa kar dobro sodelujemo, saj imajo močne lokalne ekipe, ki poznajo trg. S takimi dobavitelji lahko iz vse večje ponudbe izberemo dvajset ali trideset mobilnikov, ki jih v Sloveniji moramo imeti v ponudbi, kaj lahko ponudimo ekskluzivno, v posebnem paketu …

Prav možnosti s posebnimi paketi se nam zdijo večinoma neizrabljene. Zakaj ni instagramskega paketa z dobrim fotofonom ali kakšne druge kombinacije storitve, naprave in naročniškega paketa?

Takšni paketi so verjetno prihodnost in sam si želim več takšnih poskusov, kjer poleg naprave dobimo več storitev v oblaku ali kako priljubljeno spletno storitev. Dober primer je tudi aplikacija, ki smo jo razvili za društvo diabetikov.

Kaj je laže prodajati – sendviče ali telefone?

V McDonald’su so me naučili, da se ne ukvarjamo z gostinstvom, ampak s šovbiznisom. Ta primerjava verjetno velja tudi za telekomunikacije, saj ne gradimo baznih postaj in ne prodajamo telefonov, ampak zgodbe – odnose med ljudmi. Mi smo to prej uveljavljeno percepcijo infrastrukturnega podjetja radikalno spremenili. Moral sem obdržati motivirane tehnike, a tudi vzpostaviti novo zgodbo. Ugotovili smo, da lahko uspešno nagovarjamo tudi uporabnike, ki so jim blizu določene vrednote – recikliranje, skrb za vodo, družbeno odgovorno podjetništvo, nižanje ogljičnega odtisa …

Ko se gredo velika podjetja take zgodbe, vedno obstaja nevarnost, da izzvenijo oportunistično namesto iskreno. Dober primer je bil Telekomova itak revolucija, saj se skoraj ne spomnimo bolj negativnega odziva na kako kampanjo.

Nekoliko pomaga, da prihajam iz marketinga in znam uporabiti veto na preveč kreativne rešitve marketinških agencij. Res pa je, da če hočete prodajati takšne zgodbe, morate biti kar najbolj iskreni in morate počakati, da se oglašujejo same in na daljši rok. Iskrenost se zagotovo obrestuje.

Kako boleč je bil neuspešen poskus nakupa Telemacha, ki bi vam precej izboljšal konkurenčnost na fiksnem dostopu in verjetno vzpostavil drugega velikega telekomunikacijskega operaterja v Sloveniji?

Zakorakali smo globoko v fiksno ponudbo, ki jo že ponujamo poslovnim uporabnikom in nam manjka infrastruktura do rezidentov. Telemach bi bil idealna dolgoročna rešitev, a so se naši lastniki umaknili. Ocenjujem, da so bili razlogi finančni, saj Telemach ni samo v Sloveniji, ampak je postal kar velik regionalni ponudnik in zato precej drag. V Telekomu Austria so hkrati morali pripraviti veliko denarja za nakup frekvenc, ki je bil tudi zelo drag, saj so avstrijski operaterji skupaj plačali več kot dve milijardi evrov, od tega Telekom Austria dobro milijardo. Zato so ocenili, da je dodatna milijarda za skupino Telemach preveč.

Po milijardnem nakupu frekvenc, ki ga omenjate, so se cene mobilne telefonije v Avstriji dvignile. Se to lahko zgodi tudi pri nas, glede na to, da cenovna vojna med operaterji ne pojenja in bo tudi naša dražba predvidoma kar draga?

Ni nemogoče. Upam, da cene licenc za frekvence ne bodo previsoke in da država ne bo operaterjev preveč izčrpala že s tem. V Avstriji so bile samo frekvence vredne dve milijardi, zdaj se šele začnejo naložbe v infrastrukturo, ki bodo verjetno dosegle enake vrednosti. Telekom zato mora ustvariti dovolj prihodkov, da bo povrnil te naložbe. Enaka pričakovanja ima tudi naš novi solastnik Carlos Slim. Investicije pa so nujne. Količina prenesenih podatkov se vsako leto podvoji ali celo početveri in tehnologije 3g bodo verjetno stabilno in dobro delovale samo še nekaj let, potem bomo morali povsem preiti na LTE.

Koliko bo vredna Simobilova naložba v omrežje LTE?

V preteklih letih smo investirali po približno 20 milijonov na leto in to se bo tudi nadaljevalo.

Simobil je imel že od začetka delovanja sloves operaterja, ki ima nezanesljivo infrastrukturo in slabo pokritost. Ali taka percepcija med ljudmi še vztraja ali ste se je že otresli?

Tega ne moremo zanikati. Simobil je začel z neko osnovo, lastnik je najprej zmanjšal stroške pri infrastrukturi in znašli smo se v spirali, ki gre samo še navzdol. Lastniku smo povedali, da bo moral več vložiti v infrastrukturo in marketing, sicer nikoli ne bomo postali resen operater. Do konca lanskega leta smo tehnologijo po desetih letih popolnoma prenovili in zdaj imamo sodobno omrežje, primerljivo z najboljšimi.

Vaš predhodnik Zoran Thaler je bil izbran zaradi političnih povezav, Andreas Meierhofer je bil nekakšen zunanji krizni menedžer, vi marketingar. Kakšen bo profil vašega naslednika?

Nadnacionalne korporacije različno gledajo na lokalne trge. Pri McDonald’su je bilo razmeroma preprosto. So globalna franšiza in povsod hočejo ponuditi enako potrošniško izkušnjo. Pri mobilni telefoniji je drugače, saj mobilni operaterji v vsaki državi poskušajo delovati kot domače blagovne znamke – vsaj v naši skupini. Zato se od direktorjev pričakuje, da bodo znali uporabiti sinergije v skupini in povezati tehnično infrastrukturo, ampak hkrati ohraniti značilnosti lokalnih blagovnih znamk. Zato Simobila marketinško namenoma ne povezujemo s Telekomom Austria.

Imate kaj vpliva na izbiro naslednika?

Trenutno potekajo izbori – tako na ravni skupine kot tudi s pomočjo mednarodne kadrovske agencije, ki išče kandidata ali kandidatko na trgu. Ko bo narejen ožji izbor, bom v skupini, ki bo izbrala novega predsednika uprave. Upam, da bomo naslednika dobili do poletja.

Bodo kadroviki uporabili kampanjo »ne pridite v Slovenijo«?

Zelo dvomim (nasmešek).

So vas na pol zasebni marketinški nastopi kdaj tepli? Ob napovedi prevzema funkcije v Srbiji ste posneli video, v katerem »odveslate« v Beograd, ko ste ob rojstvu otroka objavili posnetek na facebooku, se je nekaterim zdelo prisrčno, drugi so vam očitali uporabo otrok v marketinške namene.

Tista zgodba je bila napihnjena. Dobil sem nagrado za menedžerja leta, čez nekaj dni se mi je rodil otrok in na facebooku sem samo zapisal to objavo. Ni pa bilo nobenega filma o rojstvu, kot so zapisali na nekem spletnem portalu. Potem sem postal previdnejši in nisem več ponovil napake.

Katere so vaše najljubše napake v simobilovski karieri?

Kar nekaj jih je bilo; medijsko je bila verjetno najbolj negativno sprejeta naša odločitev, da bi za uporabo kartice sim stranke plačevale nekakšno nadomestilo.

Govorite o zloglasnem pavšalu, zaradi katerega se je skoraj zgodil množični odhod vaših naročnikov?

Da, tako poimenovanje se je prijelo, čeprav bi po uvedbi tega nadomestila nehali zaračunavati nekatere druge storitve, denimo stroške ob menjavi kartic. Prepričani smo, da bi bila to za uporabnike dobra storitev, a je bil medijski odziv tako negativen, da smo jo opustili.

Še ena klasična rana Simobila je bilo vedno gostovanje v tujih omrežjih. Uporabniki znotraj skupine avstrijskega telekoma plačujejo gostovanje, čeprav gre dejansko za vašo infrastrukturo in zaračunavanje. Včasih vas je celo morala konkurenca spodbuditi, da ste ponudili cene, ki bi jih prav taka skupina precej laže kot druge naveze operaterjev.

Kot Simobil nimamo vsega v naših rokah. Gostovanje v tujih omrežjih je bilo za operaterje zelo pomembno, zlasti za nas, ko smo bili partnerji Vodafona, in za Telekom Austria, ki se mu je regionalna širitev tudi zaradi gostovanja zelo splačala. Vendar nam regulacija te prihodke vse bolj jemlje in tudi operaterji imamo čedalje manj prostora. Panoga se na žalost ni sama dogovorila o razumnejših cenah in zato je udarila komisija, kar nas morda čaka tudi na podatkih. Zelo verjetno bodo prihodki iz gostovanja le še nostalgičen spomin. Ni pa nemogoče, da se ne bodo zato podražile lokalne storitve.

Pred nekaj tedni vam je, tako kot še marsikateremu infrastrukturnemu podjetju, ogromno preglavic povzročil žled, ki je več kot en teden predstavljal debel oklep okrog vaših baznih postaj, prekinil dobavo električne energije in marsikoga odrezal od storitev. Taki skrajni vremenski pojavi so vse bolj pogosti. Katera telekomunikacijska infrastruktura je sploh dovolj robustna za tako prihodnost?

Lani smo imeli poplave, letos žled in oboje je za nas pomenilo hud preizkus, iz česar smo se veliko naučili. Zaradi zadnjega žleda nam po najbolj dramatični noči ni delovala tretjina omrežja in smo ga morali v nekaj dneh z veliko truda in tudi tveganja usposobiti. Za podjetje je težko predvideti takšne dogodke in jih vključiti v oceno tveganj, a bomo to morali storiti. Verjetno bo treba vsako bazno postajo in centralo še bolj opremiti z generatorji in dodatnimi vodi ter skrbeti za dovolj izurjenih ekip. Je pa ta dogodek pokazal, kako smo postali odvisni od mobilnih storitev in kako malo je tolerance, če ne moremo takoj na twitter ali facebook. Tudi zato, ker je to postal zelo pomemben medij in so tudi pri civilni zaščiti izbrali facebook za krizno obveščanje ljudi.