Zaton omrežja myspace
»Pozdravljeni, Rupert Murdoch pri telefonu. Imate trenutek časa za pogovor?« Spletni urednik športnega televizijskega kanala Fox Sports Ross Levinsohn je nejeverno prisluhnil glasu, ki je prihajal iz telefonske slušalke, saj doslej še nikoli ni srečal svojega vrhovnega šefa ali se z njim pogovarjal. Najraje takoj, je dejal Murdoch, zato je Levinsohn pograbil vetrovko in nemudoma odhitel v Foxovo kantino za zaposlene, kjer naj bi se zgodilo njuno srečanje. V glavi sem imel samo eno misel – da sem odpuščen, je pred šestimi leti povedal novinarju ameriške revije Wired.
Vendar je imel Murdoch drugačne načrte. Zaposli, kogar koli potrebuješ, odpotuj, kamor koli hočeš, in pripravi strategijo, s katero bomo postali glavni tudi na internetnem medijskem trgu, je naročil Levinsohnu. In to takoj.
Novi predsednik Foxovega digitalnega oddelka je z izbranimi sodelavci v dveh mesecih pripravil 80-stranski dokument in ga spomladi 2005 predstavil upravi. V njem so opisali vzpon Applove spletne glasbene trgovine Itunes, opozorili na nastajajoči 10-milijardni spletni oglaševalski kolač in predvideli, da bodo hitre internetne povezave ter omrežja za izmenjavo datotek že kmalu začeli nadomeščati kabelsko in satelitsko televizijo pri dostopu do filmov, glasbe in televizijskih vsebin, kar bo močno prizadelo Murdochove prihodke. Levinsohn je trdil, da zaradi hitrega napredka ne bodo imeli časa razviti lastnih storitev, zato bi bilo bolje opraviti nekaj večjih nakupov in prevzeti kako obetavno internetno podjetje.
Levinsohnova ekipa je predlagala osem obetavnih prevzemnih tarč, pozneje so jih skrčili na dve glavni izbiri. Prva je bila igričarska stran IGM, druga pa marketinško podjetje Intermix oziroma njihovo družabno omrežje myspace, ki je veljalo za facebook tedanjega časa. Na desetine milijonov mladih uporabnikov, ki so na osebnih profilih objavljali povezave z drugimi »prijateljskimi« profili, izbirali glasbo in razstavljali svoje izdelke (glasbo, video, fotografije …), je tako navdušilo Murdocha, da je v družabnih omrežjih prepoznal veliko priložnost za tradicionalno medijsko industrijo. Zato v boju za prevzem podjetja Myspace ni taktiziral, temveč je zanj ponudil kar 580 milijonov dolarjev – vsoto, ki je s pogajanj dokončno izločila tedanjega drugega ponudnika, konkurenčnega medijskega velikana Viacom.
Tedanji medijski komentatorji in borzni analitiki so nakup večinoma označili za dobro strateško odločitev. Hkrati je Murdochov vstop na internetni trg spodbudil kar nekaj podobnih prevzemov, saj ima Avstralec med direktorji tradicionalnih medijskih podjetij zelo podoben status kot Steve Jobs med tehnološkimi podjetniki – sloves osebe, ki zna pravočasno zaznati in izrabiti nove trende v svoji panogi. Vendar Murdoch z nakupom omrežja myspace ni imel sreče. Število uporabnikov je kljub prenovam in pogostim menjavam vodstva hitro upadalo. Velika odpuščanja niso popravila poslovnih rezultatov, saj so se prihodki od oglaševanja vztrajno manjšali. Družabnemu internetu so medtem zavladali facebook, twitter, foursquare in drugi mlajši igralci, zato se je začela Murdochova ljubezen do myspacea počasi ohlajati. Vse glasnejše govorice o prodaji je nedavno potrdil tudi Murdochov poslovni dnevnik Wall Street Journal, saj so zapisali, da je Myspace naprodaj za samo 100 milijonov dolarjev.
Je bil myspace, ena izmed najsvetlejših zvezd tedanjega spleta, v resnici le utrinek, ki je preslepil izkušenega staromedijskega veterana? Ali pa so bile za njegov zaton krive predvsem napake, ki jih je zagrešilo tradicionalno medijsko podjetje, ker ni razumelo zakonitosti interneta?
Nakup spletne uspešnice
Danes osemdesetletni avstralski medijski mogotec je novo tisočletje začel zelo uspešno. Njegova družina je obvladovala prvo zares globalno medijsko družbo News Corporation. V lasti je imel vplivne angleške časopise (Times, Sun), velik del plačljivega satelitskega televizijskega trga (britanski Sky, azijski Star in ameriški DirecTV), ameriško televizijsko mrežo Fox, hollywoodski studio 20th Century Fox in številne druge časopise, revije in televizijske postaje po vsem svetu. News Corporation je leta 2000 prvič ustvarila za več kot 10 milijard dolarjev čistega dobička, njegovi tekmeci, politiki in regulatorji pa se skoraj niso več vtikali v njihove posle, saj jim kljub številnim poskusom ni uspelo zamajati Murdochovega medijskega imperija, zato so se z njim večinoma sprijaznili.
Dobro finančno stanje News Corporation so analitiki med drugim pripisovali tudi Murdochovi »protiinternetni naravnanosti«, zaradi katere se ni spuščal v tvegane nakupe, ki so po poku internetnega balona na prelomu tisočletja skoraj pokopali nekatera druga tradicionalna medijska podjetja (najbolj znan je milijardni polom Time Warnerja ob nakupu internetne družbe AOL leta 2000). Vendar se je Murdoch kljub zadržanosti do svetovnega spleta zavedal, da je prihodnost njegovega medijskega imetja brez ambicioznega vstopa v internetni svet zelo negotova. News Corporation se je v preteklosti že nekajkrat opekla z lastnimi digitalnimi poskusi, zato se je zdela Levinsohnova prevzemna strategija zelo smiselna. Prav tako njegova ocena, da je bil izmed tedanjih internetnih podjetij prav Myspace najprimernejša prevzemna priložnost za tradicionalni staromedijski konglomerat.
Myspace je bil leta 2005 eno najbolj vročih internetnih podjetij na trgu. Vanj je bilo na začetku leta prijavljenih več kot 20 milijonov uporabnikov. Nove račune je odprlo tudi po 100.000 novih članov na dan. Z več kot šestimi milijardami ogledov in skoraj 60 milijoni mesečnih obiskovalcev je bil myspace peto najbolj obiskano spletno mesto v ZDA, ki so ga naseljevali mladi in ustvarjalni uporabniki. Mediji so objavljali zgodbe o mladih glasbenih ali estradnih zvezdah (Arctic Monkeys, Lily Allen …), ki so kariero začele z objavo na osebnem spletnem profilu. Njegova ustanovitelja Tom Anderson in Chris DeWolfe nista manjkala na nobenem letnem seznamu najvplivnejših mladih podjetnikov. Hkrati so postajala družabna omrežja zanimiva tudi za marketinške guruje, ki so napovedovali hiter razvoj oglaševanja, s katerim bodo lahko podjetja že z majhnimi vložki dosegala velike učinke.
Začetki so bili obetavni. News Corporation je bila pripravljena vložiti skoraj dve milijardi dolarjev v kadre, tehnologijo in vsebino. Uporabnikom myspacea so ponudili dostop do novic, filmov in televizijskih serij, ki so jih producirali njihovi studii in televizijske mreže. Njihovi tradicionalni oglaševalci so bili pripravljeni zakupiti oglasni prostor tudi na svetovnem spletu, saj so jih prepričali privlačni cenovni paketi in obljube, da bodo na myspaceu dosegli nekatere najbolj zanimive demografske skupine – predvsem mlade pripadnike srednjega družbenega sloja. Številni komentatorji so verjeli, da bo News Corporation na svojem družabnem omrežju postavila MTV enaindvajsetega stoletja, saj so projekt podprle vse velike glasbene založbe (Universal, Sony, Warner in EMI). Murdoch pa se je leta 2007 v odmevnem javnem nastopu pohvalil, da bodo v prihodnjem letu na spletu ustvarili za milijardo dolarjev spletnih prihodkov.
Ta napoved je bila ena Murdochovih najusodnejših napak, je v svoji analizi pred nekaj tedni zapisal novinar Reutersa Yinka Adegoke. Vodstvo Myspacea je namreč postavil pred nalogo, ki je niso mogli uresničiti, in jih posredno prisilil v odločitve, ki so še pospešile zaton nekdanjega največjega elektronskega družabnega omrežja.
Neuspeh »odlične zamisli«
Razmere v Myspaceu so bile precej slabše, kot se je zdelo pred nakupom. Ustanovitelja Myspacea – značilna predstavnika »hipijevskih« kalifornijskih novomedijskih podjetnikov – se v družbi tradicionalnih medijskih in marketinških menedžerjev nista najbolje znašla. Organizacijsko togi News Corporation ni ponujala delovnega okolja, ki bi pritegnilo najboljše mlade programerje, zato so številni razvijalci zapustili podjetje in se lotili vznemirljivejših spletnih poskusov. Tehniki so opozarjali, da je stara (Microsoftova) tehnološka platforma popolnoma neprimerna za tako veliko družabno omrežje, saj je premalo stabilna in ne omogoča dovolj hitrega razvoja novih storitev. V distribuciji spletnega videa jih je začel prehitevati spletni videoservis youtube (tega je novembra 2006 za 1,65 milijarde dolarjev kupil Google). Uporabniški podatki, na katere so računali oglaševalci, pa so bili premalo urejeni, zato naročnikom dolgo ni bilo mogoče ponuditi merjenega oglaševanja, kakršnega je že nekaj let uspešno tržil Google.
Poleg tega je ameriške univerzitetne kampuse zapustil novi spletni fenomen facebook in se hitro širil med uporabniki svetovnega spleta. Njegova uporabniška baza je bila sprva bistveno manjša, a je prinesel nekatere pomembne novosti, ki jih myspace še dolgo ni znal ponuditi: preproste in pregledne uporabniške strani, natančno urejene uporabniške podatke, ki so pritegnili oglaševalce, obvestila o dejavnostih spletnih prijateljev, ki so povečevala število ogledov strani, in platformo za razvoj najrazličnejših zunanjih aplikacij – od primerjave osebnih profilov do spletnih igričarskih uspešnic (farmville, mafia wars …). Rast facebooka je bila tako hitra, da se je s 54 milijoni uporabnikov do konca leta 2008 že zelo približal nekoč neulovljivemu myspaceu, ki je obstal pri 76 milijonih uporabnikov. Številu, ki ga ni nikoli več presegel.
Nasprotno. Od konca leta 2008 je začelo število uporabnikov myspacea hitro upadati (facebook ga je prehitel maja 2009). Podjetje je nepričakovano zapustil drugi človek News Corporation Peter Chernin in sprožil serijo vodstvenih menjav. Novi direktorji so poskušali z odpuščanjem, vsebinskimi prenovami in agresivnim oglaševanjem izboljšati poslovne rezultate, a so dosegali ravno nasproten učinek. Vse več oglasov je povečevalo nepreglednost osebnih profilov in odganjalo uporabnike. Oktobra 2010 je myspace doživel še zadnjo vsebinsko prenovo, s katero naj bi postal »zabavno spletišče«, na katerem se bodo predstavljali hollywoodski zvezdniki in priljubljene glasbene skupine. Vendar tudi to ni prepričalo obiskovalcev, zato se je število uporabnikov v začetku letošnjega leta zmanjšalo na 38 milijonov.
Adegoke je prepričan, da so myspace pokopali preveliki pritiski matične družbe po ustvarjanju oglaševalskih prihodkov, podcenjevanje facebooka, odhod nadarjenih programerjev in dejstvo, da myspace od prevzema praktično ni več razvijal novih storitev, ki bi pomagale obdržati stare uporabnike. Poleg tega so Murdochovi svetovalci leta 2005 nekritično verjeli optimističnim napovedim o nezadržni rasti spletnega oglaševalskega kolača, zaradi katerih so se tradicionalna medijska podjetja (zlasti časopisna) množično odpovedovala naročniškim modelom in neposredni prodaji vsebin ter jih nadomeščala z oglaševalskimi modeli, ki so temeljili predvsem na spodbujanju spletnega obiska. Pri tem pa so močno podcenili »nelojalnost« spletnih uporabnikov, ki lahko že v nekaj mesecih množično zapustijo starega ponudnika, če se na spletu pojavi privlačnejša storitev.
Nepredvidljivost spletnih uporabnikov
Takih okoliščin tradicionalna medijska podjetja niso bila vajena, saj so do tedaj večinoma delovala na razmeroma stabilnih duopolnih ali oligopolnih medijskih trgih, ki jih je obvladovala peščica velikih igralcev. Direktorjem časopisnih hiš in televizijskih postaj ni bilo treba nikoli zares skrbeti, da bi v enem letu izgubili polovico gledalcev in s tem (oglasnih) prihodkov, zato niso vedeli, kako se odzivati na tako hitre migracije spletnih uporabnikov in kako jih zajeziti. Medijski lastniki pa so spregledali, da oglaševalski modeli njihovih internetnih tekmecev niso obremenjeni z »medijsko« zapuščino, temveč so prilagojeni internetu, kakršen je – odprt, spremenljiv in nepredvidljiv. Zato z njimi ne bodo mogli nikoli tekmovati s starimi poslovnimi prijemi ali nasilnim prenosom nekdanjih oglaševalskih praks na svetovni splet, kar je poskušal Murdoch na myspaceu.
Murdochove nedavne poslovne odločitve kažejo, da se v News Corporation niso odrekli le myspaceu, temveč celotni Levinsohnovi digitalni strategiji. Zaračunavanje spletnih vsebin londonskega Timesa in Sunday Timesa dokazuje, da se je Murdoch pripravljen odreči velikemu delu oglaševalskega prihodka, ki temelji na spletnem obisku, in uporabnike znova privaditi na nekdanji naročniški model. Njegov elektronski časopisni projekt The Daily, ki so ga razvili posebej za Applovo elektronsko tablico ipad, napoveduje, da bo News Corporation svoje vsebine v prihodnosti tržil na zaprtih tehnoloških platformah, kar so počeli že v časih plačljive satelitske televizije in zaklenjenih satelitskih sprejemnikov. Kako visoka bo cena njegovega odmika od internetne medijske ideologije, ki je zaznamovala zadnje desetletje, je odvisno predvsem od tega, koliko ponudnikov vsebin bo sledilo njegovemu zgledu in se umaknilo za plačljive zidove. Od števila Murdochovih posnemovalcev pa je odvisna tudi smer, v katero se bo razvijal internet: bo ostal odprt ali bodo prevladali zaprti modeli, kakršne poleg Murdocha uvajajo tudi Apple, Amazon in Facebook.
Hkrati Murdochova izkušnja z myspaceom opozarja še na eno napako, ki so jo v preteklosti že večkrat zagrešili kupci internetnih podjetij. Zagovorniki spletnih dnevnikov (blogov) so pred desetimi leti verjeli, da je »bloganje« tista nova vroča dejavnost, ki bo pritegnila spletne medijske uporabnike. Medijska podjetja so zato prevzemala blogerske strani ali ustanavljala lastne blogerske portale, dokler niso ugotovila, da se je velika večina blogerjev preselila na družabna spletna omrežja, ker so jim pač omogočala preprostejšo in učinkovitejšo izpolnjevanje potrebe po druženju in samopromociji kot blogi. Enako usodo je doživel myspace, ko je začel njegovo vlogo učinkoviteje opravljati facebook, ki ga lahko kljub velikosti doleti enak zgodovinski cikel.
Del tega zgodovinskega cikla pa je tudi pozaba. Ob ocenah, da je Facebook danes vreden že več kot sto milijard dolarjev, bo velika večina kupcev zlahka pozabila, da so analitiki še pred tremi leti vrednotili Myspacea na deset milijard dolarjev. Takrat se je zdela ocena realna. Enako realna kot danes pomislek, da je za propadlo elektronsko družabno omrežje še sto milijonov dolarjev kar nekam visoka številka.
Prva objava: Sobotna priloga Dela, 7. maj 2011, ilustracija Dusan Petricic
