Ben Giddings: Gov.UK

Kako pripraviti in izpeljati uspešno digitalno prenovo javne uprave? Potrditi jo mora politični vrh, trdno podpreti izvajalce in poskrbeti, da projekta ne morejo ustaviti politične menjave po vsakokratni spremembi vlade. Ben Giddings je vodja britanskega digitalnega središča za Evropo in je sodeloval pri prehodu britanskega zunanjega ministrstva na enotno platformo gov.uk.

Prva objava: Sobotna priloga Dela, 14. junij 2014, Lenart J. Kučić in Domen Savič, fotografija LJK

Kadar omenimo britanski javni sektor in državne uradnike, se številni prebivalci Otoka še vedno najprej spomnijo klasične televizijske humoristične nanizanke iz osemdesetih let Da, gospod minister (Yes Minister).

Najljubša televizijska oddaja nekdanje jeklene premierke Margaret Thatcher je postavljena v vladni oddelek za administrativne zadeve, ki ga vodi neizkušen, a zelo zagnan minister Jim Hacker. Ta si v vsakem delu zamisli novo reformo ali predlog za spremembo v javnem sektorju, a se mu vsakič upre najvišji uradnik in parlamentarni sekretar sir Humphrey Appleby, ki ga poskuša na vse načine prepričati, da sprememba ni mogoča.

Bi lahko tudi med prenovo spletnih strani britanske vlade posneli kako epizodo uradniške humoristične nanizanke? Zagotovo, se je nasmejal vodja britanskega digitalnega središča za Evropo Ben Giddings, ki je sodeloval pri prehodu britanskega zunanjega ministrstva na enotno platformo gov.uk in je prejšnji teden v Ljubljani vodil delavnico za razvoj javnih elektronskih storitev Govjam 2014. Visoki uradniki niso bili vajeni sodelovati z digitalnimi specialisti, ki so vse stare in uveljavljene postopke presojali z meritvami in podatki. Prav tako je bilo v javni upravi zelo težko uveljaviti delovno kulturo tehnoloških podjetij, ki se ne bojijo poskusov in napak, je povedal Giddings.

Vendar je bilo takšno sodelovanje nujno, če so hoteli s spletnega mesta umakniti pristope in postopke, ki so se po nekaterih oddelkih ohranili še iz kolonialnih časov. Tako ambiciozna prenova elektronske javne uprave pa je bila izvedljiva samo zato, ker jo je potrdil in podprl politični vrh, je sklenil sogovornik.

Spletne strani britanske vlade veljajo danes za nekakšen zgled, kako naj javna uprava državljanom posreduje informacije in storitve. Še pred nekaj leti je bilo drugače. Spletne strani so bile zastarele …

… celotna državna administracija je imela več kot 1500 nepovezanih spletišč, informacije so bile raztresene na več različnih spletnih mestih, nihče ni zares uporabljal naših storitev. Skratka – imeli smo vse simptome slabega spletnega nastopa.

Te simptome poznajo številne javne uprave, vendar se le redke odločijo za zdravljenje. Kdo vas je poslal na terapijo?

Britanska vlada je povabila baronico in dobro poznavalko spleta Martho Lane Fox, ki je skupaj s kolegi analizirala vladni spletni nastop. Ugotovila je vse tisto, kar sem prej naštel. Spletnih mest je bilo preveč, upravljali so jih različni zunanji in notranji izvajalci, zasnova je bila statična in nihče ni razmišljal o uporabniku. Takšen način je bil neučinkovit, drag in ni omogočal enotne digitalne strategije. Zato je Foxova pripravila zelo radikalne predloge. Vztrajala je, da moramo po novem natančno meriti vse klike in rabo storitev, saj brez sprotnih analiz ne bomo mogli vedeti, ali smo dosegli zastavljene cilje. To je pomenilo, da smo morali vse informacije zbrati na enem mestu in na enotni platformi, česar stara infrastruktura ni omogočala.

In ste postavili novo?

Tako je. Ustanovili smo posebno vladno enoto za digitalne storitve (Government Digital Service – GDS), ki je imela zelo velika pooblastila. Ta skupina je sklenila, da bo spletno platformo postavila sama, brez zunanjih izvajalcev. Odločili so se za odprtokodni pristop in postavili standarde, ki jih morajo danes upoštevati vsa spletna mesta v državni upravi in javnem sektorju. Najpomembnejša naloga pa je bila nova organizacija informacij, ki je na prvo mesto postavila uporabnika.

Da spletna storitev ne bi odražala upravnega okenca na nekem oddelku za notranje zadeve, kar je zelo pogosta napaka državnih spletišč?

Ne, ravno nasprotno. Zelo zanimivo je bilo spremljati, kako so na GDS pripravljali vsebinsko prenovo. Predstavljajte si prostore, prelepljene s skicami, papirji in organigrami. Več tednov so zbirali vsebino starega državnega spletišča, jo združevali v smiselne celote in odstranjevali vse, kar je bilo odveč. Za vsako vsebino so ocenili, s kakšnim namenom jo objavljamo in ali jo državljan zares potrebuje. Ko so oklestili vsebine in ohranili samo tisto, kar je bilo zares potrebno za učinkovito delovanje spletnega mesta, so lahko prešli v drugo fazo: zasnovo uporabniške izkušnje. Še tako koristna in uporabna informacija vam ne pomaga, če je ne morete najti, zato pri prenovi niso sodelovali samo programerji, ampak tudi psihologi, raziskovalci, spletni arhitekti, oblikovalci in strokovnjaki za spletno analitiko. Veliko pozornosti so namenili berljivosti in pisavam, pri objavi informacij so pomagali profesionalni tekstopisci – kakšni morajo biti naslovi, ključne besede in dolžina vnosov. Za vsak vsebinski sklop so pripravili več rešitev in uporabili tisto, ki so jo uporabniške skupine najbolje sprejele.

Takšni predlogi pogosto ostanejo samo na osnutkih, ker zelo hitro trčijo v uradniški vsakdanjik. Kako so uslužbenci gledali na vsiljivce, ki so jim hoteli spreminjati ustaljene delovne procese in so ves čas mahali z nekimi številkami in uporabniškimi meritvami?

Proces nikakor ni bil preprost. Javna uprava je velik in kompleksen birokratski sistem, ki ga je zelo težko premakniti, kaj šele spremeniti. Vendar pri prenovi ni šlo samo za strah pred spremembami, ki ga poznajo vse organizacije, naj bodo javne ali zasebne. Za uradnike na visokih položajih je bilo najtežje sprejeti način dela, ki ga je prinesel GDS: nenehno preizkušanje različnih možnosti in idej, zavračanje slabih poskusov in iskanje izboljšav. Vsak uradnik namreč najprej pomisli, kaj vse bi lahko šlo narobe, zato je v državni upravi praviloma mogoče uveljaviti samo najbolj preverjene in zanesljive rešitve. Naša digitalna prenova pa je bila nekaj čisto drugega – velik skok v neznano, kjer smo se sproti učili novega načina razmišljanja in nismo mogli z gotovostjo napovedati rezultata.

So ti visoki uradniki kljub zadržkom sodelovali pri prenovi?

Za uspeh projekta je bilo ključno, da ga je sprejela vlada in je imel GDS trdno podporo pri udejanjanju digitalne strategije. Sam sem v pogovorih z GDS velikokrat zastopal drugo stran – tisto, ki je hotela ohraniti preteklo stanje ali se ni strinjala z novim predlogom –, a sem vedno doživel enak odziv. Če je bil moj predlog merljivo boljši ali učinkovitejši od njihovega, so me upoštevali. Če mi svojih pogledov ni uspelo dokazati s številkami in argumenti, so naredili po njihovo – kar se je zgodilo v veliki večini primerov (nasmešek). Uradniki smo bili zaradi tega pogosto nesrečni, a je frustracija prinesla tudi nekaj pozitivnega. Videli smo, da morda naš stari način razmišljanja na spletu res ne prinaša najboljših rezultatov. Brez spleta pa v 21. stoletju ne moremo dobro opravljati svojega dela: biti v službi državljana.

Ali ne zveni malce idealistično? Vlade se za digitalizacijo ne odločajo predvsem zaradi boljših elektronskih storitev za državljane. Prej jih mikajo prihranki in boljša uvrstitev na mednarodnih primerjalnih lestvicah ‘digitalne pripravljenosti’.

Seveda je varčevanje pomemben motiv za vsako optimizacijo delovnih procesov v javni upravi, saj si danes niti bogate države ne morejo več privoščiti neracionalne porabe javnega denarja. Vendar sem mislil zelo resno, ko sem govoril o služenju državljanom. Britanski javni sektor je gromozanski, kaotičen in ne mara sprememb, ampak uradniki zelo resno jemljejo naziv public servants in svoje delo hočejo opraviti dobro. Dobra digitalna strategija jim lahko pri tem zelo pomaga, saj odpravlja veliko nepotrebnega dela, prenašanja papirjev, neusklajenosti med oddelki in podvajanja obveznosti. Takšna sprememba pa ne pomeni nujno odpuščanja, ampak tudi več časa za druge pomembne naloge, ki jih je v današnji kompleksni družbi vse več.

Večkrat ste poudarili, da sta bila za uspeh projekta ključna soglasje vlade in podpora izvajalcem projekta. Se lahko razmere spremenijo, ko nastopi nova vlada?

Kako to mislite?

V Sloveniji z digitalnimi strategijami nimamo dobrih izkušenj. Kar postavi prejšnja vlada, podre naslednja. Zamenjajo se minister, sekretarji, vodje projektov in vse skupaj za nekaj let zastane.

Na začetku pogovora ste omenili znano humoristično nanizanko Da, gospod minister. Scenaristi so zelo dobro prikazali, kako deluje britansko uradništvo. Predstavnik uradnikov sir Humphrey je preživel že veliko ministrov in dobro ve, da ministri pridejo in gredo. Zaveda se, da je minister politik, on pa uradnik, zato imata drugačne naloge in interese. Ta razlika je ključna za humorno dinamiko nanizanke. Naše uradništvo ima zelo dolgo tradicijo, so zelo profesionalni in avtonomni. To sicer pomeni, da znajo zelo učinkovito ovirati marsikatero koristno spremembo, ampak hkrati lahko tudi preprečijo ministrom, da bi počeli hude neumnosti (nasmešek). Nova vlada bi utegnila strategiji digitalne prenove dodati drugačne poudarke ali določiti nove prioritete, ampak ne vidim možnosti, da bi kdo ukinil uspešen in strateško pomemben projekt.

Pri nas bi novi minister verjetno že v prvi epizodi odpustil nadležnega Humphreyja …

To me malce spominja na Španijo, kjer delam zadnjih nekaj let. Sprememba vlade pomeni veliko menjav med uradniki, saj je preplet politike in uradništva zelo močan. Za britanske uradnike je to zelo nenavadno, saj je nepolitičnost – v smislu strankarske politike – pomemben del naše poklicne samopodobe.

Omenili ste, da je bila prenova uspešna. Komercialni ponudniki spletnih storitev in trgovci uspešnost merijo z denarjem. Kako pa jo ovrednotite na straneh javne uprave? Z obiskom?

S konkretnimi primerjavami se trenutno še težko pohvalimo, saj na starih straneh zaradi razpršenosti in zaprtosti platform nismo mogli zbirati uporabnih podatkov. Lahko povem, da smo se v prvem letu prebili med štirideset najbolj obiskanih spletnih strani v Veliki Britaniji, da smo našteli 427 milijonov obiskov in da vsak peti obiskovalec dostopa z mobilne naprave. Vendar ti podatki niso najbolj merodajni. Zame je najbolj zanimiva ugotovitev, da nam je uspelo stroške posamične transakcije med uporabnikom in upravno storitvijo zmanjšati za deset odstotkov, čeprav smo šele dobro začeli optimizirati število klikov, minut in funtov na transakcijo. Morda še večji napredek pa je prinesla odločitev za odprto spletno platformo, ki smo jo razvili sami in jo v celoti objavili na spletu.

Kakšne so glavne prednosti odprte platforme?

V prvem letu je GDS implementiral več kot 2500 popravkov, povprečen čas za namestitev popravkov pa se je skrajšal na samo dva tedna. Prej to ni bilo mogoče, saj smo bili odvisni od zunanjih izvajalcev, ki so lahko upoštevali naše zahteve ali pa tudi ne. Odprtost je zelo dobro sito pri izbiri zunanjih sodelavcev in ponudnikov storitev, saj takoj vidimo, kdo se je potrudil pregledati programsko kodo in razume naše zahteve. Odprtost je zelo zanimiva tudi za neodvisne razvijalce, ki so pripravljeni prispevati predloge za nove elektronske storitve – sploh zato, ker objavljamo tudi ogromno podatkovnih zbirk v obliki, ki je primerna za računalniško obdelavo. Ne trdim, da se bomo lahko v prihodnosti popolnoma izognili velikim ponudnikom informacijskih storitev. Ti bodo zagotovo ostali, vendar v prihodnosti ne bo več tako močne navezanosti velikih državnih birokracij na velike informacijske korporacije. Prihodnost vidim v dogodkih, kakršen je govjam, ker se bodo lahko programerji in razvijalci igrali z javnimi podatki, brkljali po javno dostopni programski kodi ter razvijali izvirne elektronske storitve, na katere uradniki ne znamo niti pomisliti.

V vašem nastopu skoraj niste spregovorili o najglasnejši internetni brenčavki zadnjih let: družabnih omrežjih. Jih niste vključili v digitalno strategijo?

Smo, ampak ne kot brenčavko (nasmešek). Družabna omrežja so pomembno orodje, če jih znate pravilno uporabljati. Ko minister, diplomat ali drug javni uslužbenec nastopi na twitterju, to ne sme biti samo medijski dogodek ali igranje na karto digitalne razgledanosti. Takšne podcenjevalne trike uporabniki takoj spregledajo in jih upravičeno zamerijo. Na zunanjem ministrstvu uporabljamo družabna omrežja predvsem kot komunikacijski kanal za naslavljanje določenih demografskih skupin, ki večino informacij pridobijo na twitterju ali facebooku in niti ne pomislijo, da bi obiskali vladno spletno stran. V zadnjem času vse več uporabljamo poslovno omrežje linkedin, saj nam pomaga poiskati in sestaviti skupine strokovnjakov, ko pripravljamo posvetovanja glede pomembnih globalnih vprašanj – od mednarodnih odnosov do okoljske politike. Zelo dobre odzive imamo tudi na elektronska srečanja z diplomati in ministri, kjer jim lahko državljani zastavljajo vprašanja in dobijo konkretne odgovore ali komentarje.

Torej na družabnih omrežjih ne iščete predvsem mladih uporabnikov, ki da jih politika in delovanje države ne zanimata?

Spletna družabna omrežja že dolgo niso več samo zbirališče mladih uporabnikov. Prej nasprotno. Vse več raziskav kaže, da britanski najstniki zapuščajo facebook, ker tam nimajo več miru pred starši in starimi starši, najhitreje rastoča skupina uporabnikov pa je starejša od štirideset let. Nekdanje prepričanje, da je mlade najlaže doseči in aktivirati na družabnih omrežjih, zato ne drži več. Če hočemo doseči mlade, se moramo precej bolj potruditi. Na naših veleposlaništvih imamo dobre izkušnje z družabnimi dogodki in debatnimi skupinami, kjer imajo mladi možnost predstaviti poglede na prihodnost javnih storitev – od izobraževanja do zaposlovanja in družinske politike, saj se družba zelo hitro spreminja. Vendar se komunikacije z mladimi v resnici šele učimo.

Kakšni so vaši prihodnji koraki? Digitalizacija javne uprave, uvajanje elektronskih storitev ali notranje organizacijske spremembe, zaradi katerih bodo imeli državljani manj poti do upravnih okenc – fizičnih ali elektronskih?

Čaka nas še ogromno dela, saj je sedanja digitalna platforma šele dobra podlaga za prihodnji razvoj. Zelo malo vemo, kako bi morali zasnovati elektronske storitve, da bi več državljanov vključili v pripravo zakonodaje in povečali njihov vpliv na prihodnje delovanje javnih storitev. Ne upam si napovedovati, kaj bo prinesla naslednja nova tehnologija ali prihodnja eksplozija družabnih omrežij. Prepričan pa sem, da smo na spremembe po digitalni prenovi precej bolje pripravljeni, kot smo bili prej. In da se bomo znali nanje bolje in hitreje odzvati.